星软集团有限公司人物

7月7日，星软集团2017年二季度大会在集团总部顺利召开，集团杨董事长及总部各中心领导与来自全国各地的各省市公司代表出席了会议。会上，杨董事长听取了各机构二季度经营目标完成情况的汇报。各与会代表还认真分析了各机构所在区域当前行业的市场形势以及存在的机遇与挑战，并结合公司的整体战略部署，提出了第三季度各机构的工作目标与计划。

杨剑 男 中国国籍 大学学历，现任星软集团有限公司董事长。
个人访谈：
“我们要做长三角最大，全中国知名，建立百名员工以上团队的GPS运营商。”这是杭州星软科技有限公司创始人于2002年制定的创业短期目标。也许杨剑自己也没想到，这个短期目标会实现的如此之快：现在的杭州星软科技有限公司（以下简称星软）已经是整个长三角地区入网量名列前茅、服务覆盖整个中国、拥有员工200多名以及拥有全中国第一家GPS运营营业厅的GPS运营商，而5月25日，第二家GPS运营营业厅将在台州正式开业，6月将在总部杭州第三家GPS营业厅开业，接下来还将有第五家、第十家、第一百家……星软将像中国通讯服务商执牛耳者——中国移动一样将GPS运营营业厅开遍华夏大地！
但谁又能相信，如今叱诧长三角GPS运营市场的星软真的只是一家从台州一隅走出来的民营企业？今天，我们来一步一步走近星软，走进杨剑的创业故事。

创业历程：
为“风筝”设计图纸——创业前
时光追溯到2001年，90年代末正是中国通信器材行业快速崛起的时代，当时杨剑也赶在这股热潮中从事过通信器材行业，就此铸造了创业的第一桶金，不过当时的他只是一个默默无闻个体经营户。但是在商业氛围浓厚、商业环境得天独厚，培育了马云、鲁冠球、徐冠巨等众多商业巨子的浙江，创业――无疑最适合浙江人胃口，杨剑也概莫能外。
虽然当时的他也小有成就，但是任何一个渴望成功的人都是“志当存高远” 的。那时的杨剑也是如此，他无数次规划过自己的成功，一心想干番事业，同时像敏感的猎人一样寻找着创业机会，捕捉着市场资讯。
早在上世纪90年代末，当时的GPS还只是一个对大部分人都十分抽象的名词，在那个GPS是什么都不知道的年代，谈论GPS的市场机会更像是纸上谈兵。但机遇往往只青睐那些有准备的人，在一次偶然的聚会与浙江大学的教授交流时，杨剑得知GPS在当时是最具成长性，最有市场发展潜力的行业，适合作为创业的首选。
有了高人的指点迷津，但更重要的是自身条件和信念。杨剑开始了创业的第一步，有调查才有发言权，更别说是要将毕生精力投身于其中的事业。2001至2002年，他花费了在别人眼中完全是一种浪费的一年多时间进行了市场调研，走访了数十家当时还处于萌芽状态的GPS企业，在调查结果的基础上编制了180页A4纸的商业计划，并请朋友、教授评估创业计划的可行性，根据他们的意见修正计划，让计划达到实现的彼岸。好的计划是成功的开始，并没有接受过专业创业培训的杨剑似乎在浙江这个商业文化厚重的沃土中获得了与生俱来的商业洗礼与滋润。市场调研，科学规划，计划评估，一份强调竞争差异化的可执行的创业计划孵化出了星软的前身台州剑峰网络有限公司（以下简称剑峰网络）这个创业实体。
试飞——创业起步
2003年，创业正式起步，在民间资本活跃的浙江，似乎只要有良好的商业计划，起步资金并不是什么问题。资金解决了，技术问题来了，GPS运营平台建设并不是手工作坊里的劳动密集型产品生产，只要有机器有工人就可以了。而且当年的GPS车载终端根本没有行业标准与国家标准，各家生产的终端设备也是五花八门，各生产商的通讯协议不同，要想最大限度的完善平台运营的技术条件，实现最大范围地将全国的GPS车载终端产品都纳入自己的运营平台，只能是最大限度的扩大平台所能接入的通讯协议。在开发平台的同时，杨剑带着自己的商业计划奔赴全国最大最集中的GPS生产中心——珠三角地区，经过一轮又一轮的深入谈判，功夫不负有心人，杨剑终于如愿以偿，拿到了绝大部分谈判厂商的通讯协议，为“中国GPS运营中心”以后的良好运作奠定了坚实的基础。
谈及此，杨剑感触颇深，当年那些谈判过的厂家一部分在激烈的市场竞争中成为明日黄花，企业的领导人换了一茬又一茬，只有一小部分逐渐成长为行业强者。
2003年，剑峰网络的全年入网量不到1000台，尽管在当年的市场条件下已经算不小的规模，但离预想中的入网量还有很大的差距。做这个行业的都知道，中心平台的入网量越多，平台的平均维护成本也就越低，要想快速赢利，首先要解决入网量无法快速提高的问题。因为当时的用户跟本不了解GPS能给企业带来什么样的实际效应，所以剑峰网络做了一个大胆的尝试：向消费者提供一个月的免费试用，一个月后，如果认为GPS是一种值得使用的新技术，剑峰网络的服务值得信赖，那么再来购买设备，缴纳服务费用；反之，则可以退回，不收取任何费用。一个月试用结束后，基本上装上了，就没有拆下来过，这充分证明了市场所在。
在今天的运营市场，这已经是一个常用的市场营销策略，甚至更进一步，以服务费代替设备费用。而在当时仍处于萌芽阶段的市场，这无疑是一种颇为大胆的创新，既培育了市场，又提高了入网量，还给企业带来了知名度，一箭三雕。据统计， 2004年由此带来的新入网量比2003增长了200%，这在当时已经算非常庞大的数字了。
努力高飞——星软的扩张
经过2003年一系列的管理调整，中心平台扩建，2004下半年，公司渴望已久的盈利终于实现。此时的剑峰已不再满足于偏安台州，开始着眼整个浙江市场的布局，计划在全省各地市以收购或连锁加盟的方式扩大市场规模。2005年，随着杨剑对GPS应用趋势的不断深入了解，对GPS市场未来的发展不断清晰明了，杨剑果断实施扩展计划，于2005年，公司正式将运营总部迁至杭州，同时也在杭州建立了GPS研发中心，通过对企业更高的定位，品牌的重组后以“星软”正式登陆长三角及全国市场。全省11个地区全部设立分公司和建立具有合作关系的服务机构。自此，开始了走出台州的战略转折，从台州到浙江，从浙江到长三角，从长三角到全中国，星软的战略路线逐步清晰。不但要占有GPS市场，更要创立自己的品牌――星软。
此时，星软在浙江的GPS运营行业已经是屈指可数的佼佼者，而整个市场已从萌芽阶段逐渐培育成熟，加上中国沿海发达地区陆续进入汽车社会，GPS运营市场开始进入群雄并起的竞争阶段。长三角是全中国经济最发达的地区，汽车拥有规模以及GPS运营市场更是其他地区无法比拟，而上海更是重中之重。2006年，星软进入上海、苏州、南京市场，在星软进入上海时，上海已经是诸多GPS运营商经过几个回合战争后，留下几家强者，星软就喜欢和强者竞争。仅用了一年的时间，星软就占领了上海大部分市场，星软的品牌也成为行业的首选品牌。在前几年坚实的管理、营运理念的基础上，2006年，星软的全年利润是前三年总和的一倍，市场推广上，也已由之前的寻找客户转变到客户主动寻找星软。
2007年结束，星软顺利实现了他的第一个五年计划：超额完成计划任务的65%，拥有员工近200人，覆盖整个浙江，布局整个长三角，辐射全中国！杨剑脑海中对GPS的未来与事业的远大目标也正如五年前设计的风筝一样正在迎风高飞！
管理的“风筝”学说
走过5年的创业路，杨剑觉得进入这个行业的经历就像喝高山茶一样，刚开始有点苦，慢慢适应熟悉口味之后，就觉得有点甜，提神。而在这个路途中，杨剑认为自己不仅收获了成功，更重要的是得到了属于自己的一些人生经验和管理知识。
他认为管理一个企业，最重要的是专注于企业的经营核心，把握好正确的前进方向，正如放风筝一样：线就是管理核心，要紧抓不放，允许有风筝左右抖动，但最终还是要回到正确方向。而一个企业的最高决策人就好比是牵着风筝线的那个人。按管理学说分析类似于首先编制、评估计划，然后执行计划，如果在执行过程中发现错误，就必须重新评估，修订计划，修正经营方向。
企业会在不同的阶段遇到不同的问题，这就需要企业的管理者针对不同的问题提出不同的解决方案。杨剑给我们讲述了在创业初期他所遇到的问题以及最终的解决方案。
前文说过，2003年的“中国GPS运营中心”是综合了各种通讯协议后创新组建而成，这是一个优势，但同时也带来了问题。由于接入的GPS终端产品不是基于统一的产品标准，没有统一的通讯协议，产品质量参差不齐，鱼龙混杂，入网量快速增长的同时也带来了产品返修率和服务费用的大幅度提高，入网规模提升带来的利益和成本相抵消后，企业获得的实际利润提升不成正比，由此带来的管理问题和服务水平的下降引起了公司管理层的高度重视。
出于保证产品质量提高核心竞争力的想法，也基于当时星软管理层意愿，公司开始着手研发自己的GPS终端产品，并使之比市场上的同类产品具有一定程度的优势。三个月后，星软生产出了拥有自主知识产权的GPS产品，与当时市场上售卖的砖头一样的终端产品相比，手掌大小的“星软”无疑具有更大吸引力！
产品销量的增加着实令杨剑高兴了一阵，但一家初涉产品生产，生产能力有限，且公司经营核心并不是生产的公司去生产技术含量和产品标准要求都非常高的GPS产品，其产品问题可想而知，返修率同样居高不下，更占用企业资源和管理精力，返修费用和带来的经营利润无法拉开距离。
这是正在成长中的星软遇到的第一个大的挫折，审时度势后，星软放弃生产，将经营核心重新回到运营服务的轨道上，同时，以OEM方式委托珠三角等地，有生产经验和实力的生产厂家生产GPS终端，其品牌依然为星软，并约定产品返修率必须控制在3%以内。
在这次的“左右”抖动中，杨剑最终把握住了经营核心，风筝依然在自己掌控之中，迎着正确的方向。
然而在历时四年后，杨剑觉得组建自己的研发中心和成立生产基地的时机已经成熟。于是在经过多方评估和考证后，2005年，星软正式在杭州成立了自己的GPS研发中心，在2007年，星软正式成立了杭州星软电子有限公司，拥有了自己的生产基地。2007年底，经星软花巨资打造的全新的BOSS系统平台全面投入使用，正式为客户提供全面的GPS服务理念。至此为止，星软已经完全建成为一个集研发中心、生产基地、网络运营为一体的全方位高新技术企业。
让“风筝”飞得更高更远——营业厅计划
在最初的商业计划里，杨剑就制定了扩张两步走策略：如果资本充足，选择直营；如果自身实力不足以及风险太高，就选择连锁加盟。2005年，当星软选择在全国扩张时，选择的是合作也就是连锁加盟，在黑龙江、湖南、江西、安徽、福建、重庆、成都、等地成立加盟合作企业。这既是分散经营风险，也是根据自身实力做出的正确选择。
而现在的星软无疑已经可以底气十足的选择第一条路线，那就是直营，换而言之就是把星软的营业厅开遍中国！2008年3月28日，星软的第一家也是全国首家的GPS运营营业厅在金华诞生，当天的促销活动竟然导致消费者排队等候，金华地区一个月已入网1000多台！在杨剑的计划里，2008年还将发展20家营业厅！但是，杨剑强调这个速度必须建立在企业管理和人才计划能够适应发展形式的前提下进行。
营业厅模式和人们熟悉的移动通信营业厅相比，具有相当大的相似性，星软开发的BOSS系统能提供入户、过户、缴费、业务变更、帐单查询、业务咨询等几乎所有服务！而类似于移动营业厅，营业厅内将陈列不同品牌的GPS车载终端、手持导航，供消费者挑选；另外还提供正版地图供应商的指定升级服务。杨剑认为使用营业厅模式有四个方面的优点：一是可以作为企业形象展示平台。按成本核算，本来用于宣传的广告成本加上办公场地成本要大于营业厅成本；二是可以促进业务量的提升；三是给客户一个直观的使用体验：以物理落地的方式使服务具化，星软有信心有实力做好服务；四是因为星软是首家，率先在同行提出营业厅的概念，占了市场先机，提高了星软在同行业中的竞争力。

说到营业厅计划时，杨剑脸上露出浙商共有的精明的微笑。
让风筝灿烂一片天空——以实力影响行业
现在的星软已经不是当年只能仰望行业老大的剑峰了，现在的星软在行业内的影响力日渐扩大，话语权也越来越强，但杨剑认为不管星软如何强大，也不会对其他企业的经营活动发表任何建议或意见。尽管他认为行业现在非常混乱，存在的问题很多，而市场不规范、产品技术、服务无标准、企业发展无计划、恶性竞争等行为已严重影响行业的健康发展。
杨剑认为在所有营销手段中，盲目降价是最后的手段、不得已而为之的手段。在行业成长期，盲目降价是最笨最不计代价的方式。所有真正对GPS车载终端有需要、有购买力的消费者，不会在乎价格的高低，在乎的是产品、服务的好坏、品牌的可靠性，就比如星软从5年前就开始决定85元/月的服务费用标准，是市场上最高的价格，但星软的运营平台却拥有全浙江最多的车辆入网量。星软进入杭州后，十几家小公司在杭州陆续开张，却又陆续倒闭，充分说明恶性竞争损人不利己。星软以前是、现在是、将来也会反对盲目降价等恶性竞争，星软将努力做好自己该做的事，做好自己的产品和服务，为行业树立榜样，从而影响行业向健康的方向发展。
目光更远——做全中国首屈一指的位置信息服务企业
我们来看星软的第二个五年计划：
2008年，完成股权整合，明晰股权结构，重点发展营业厅模式。
2009年，在08年完成融资后，进行新一轮的扩张，营业收入上亿，连锁加盟商或者直营分公司达到100家。
2010年，上市。
第一个五年计划超额完成了65%的杨剑对计划的实现很有信心，他说，执行第一个5年计划时要敢闯，而现在却需要稳闯，一个处于快速扩张阶段的企业，资金链千万不能断。任何经营活动必须要有计划，不搞盲目扩张，不乱开店，团队建设要跟上扩张速度，按标准提供产品和服务。“我们并不为上市而上市，现在就要以上市公司的管理模式规范企业管理，在财务、人事，信息公开等方面都以上市公司的要求为标准，约束自己。”
“我们的目标是成为全中国首屈一指的位置信息服务企业，通过GPS服务平台，提供任意入网目标的位置信息。”对于目标与追求，杨剑从来都是豪情万丈。
采访手记：纵观星软的成长史，我们可以看到整个GPS行业的发展缩影，星软所希望的明天就是整个行业的明天。杨剑从最开始只是为实现个人价值，到为实现企业目标，为事业而奋斗，进一步扩展开来，为实现企业的社会价值，这一过程与古人何其相似，“穷则独善其身，达则兼济天下”。此时的他，作为一个真正的企业家，更多承担的是对社会的责任！我们预祝星软成为行业的骄傲，我们也相信杨剑的追求必将走出一条星光大道！（