北京君和创新公益基金会人物

吴坚忠，男，汉族，北京君和创新公益基金会理事长，中国科学院博士研究生。

人物履历
1993年，在美国密执安大学公共政策研究所做博士后研究工作，1994年回国和团队成员一起创办了物美。多年来，物美一直秉承着“发展民族零售产业，提高大众生活品质”的经营理念，以振兴民族零售产业为己任，在连锁超市领域辛勤耕耘，取得了显著的成就，成为首都最大的连锁零售企业。
2006年，物美被评为年度北京十大商业品牌、上市公司中国成长百强的企业。
2007年，物美名列中国企业500强第160位、中国连锁百强第7位、中国民营企业500强第九位。
2008年，物美集团获得北京市著名商标和中国十大公信力品牌、改革开放30年十大最具影响力品牌、全国顾客最佳满意企业的殊荣。
2013年10月，吴博士毅然辞去了包括物美集团董事长在内的所有商业职务，创办了“北京君和创新公益基金会”，全身心投入创新公益事业。

发展战略的思考：
零售业发展得非常快，但是因为各种原因还没有冲到第一线时就把自己累死的企业很多。国内零售企业、民营企业都想要把自己做大，然后再到国外开拓，但问题在于你能够做到多大？有外资进来也好，没有外资进来也好，特别是在WTO开放时，我们更要脚踏实地地做事情。我们要清楚两件事：一、我们在做连锁零售业；二、量力而行。

要做大就一定要注意有效性。没有规模就没有规模效益，但规模不等于效益，重要的是在什么样的规模情况下有效率，我们要争取的是有效率的规模。关键是开了这么多店，去年开的店今年还在增长吗？我们的连锁百强平均增长率在50%以上，有哪些是属于去年的老店在增长的呢？

第二个规则是量力而行。在十来年的连锁经营发展过程中，资金、人才、管理规范、品牌影响力都有差距，要逐步发展，适度规模。不要还没有开仗时就把自己累死了。实际上,我国目前倒下的企业大多数并不是被家乐福、沃尔玛这些巨头打败的，而是自己把自己累死的，例如普马、广东的家谊……沃尔玛也是一步步成长到足够大、足够规范、足够成熟时才开始扩张的，这些都是我们要学的。

物美的发展战略第一个是区域优先，做好有效规模，在重点区域稳健、快速地取得规模优势。物美在北京地区具有优势，同时我们收购了第五大的超市发和第四大的美廉美。这对于将来在这个区域里开展工作是非常有好处的，然后再以这样的影响力向天津、河北快速发展。

创新要结合实际，物美结合实际的要点，是连锁的精髓要能够共享，鞭长莫及的事情不要做。把这个区域做好，在这个区域里是可以跟外资打仗的，在方庄、中关村与家乐福两家店都在500米以内，我们现在也在做。希望能够跟连锁企业一起来共享这一点，如果每个区域都有国内零售企业做得很扎实，外资企业在各个区域遇到的竞争或者是“抵抗”就非常有力了。如果跟着他们到处分散的话，就把你有限的力量分散出去了，所以要把拳头握紧，在自己的区域里做强做大。

发展战略下的业态细分：
今年物美组织几个代表团到加拿大、美国、欧洲专门考察他们的零售业，我发现他们的销售企业也面临着挑战。威尔士随着几年分化以后，他们的中产阶级在下降，在往两头走，需求也同样是高档化和贫民化，怎样去满足这些要求？对于超市企业是一个巨大的挑战。他们的市场占有率非常高，大概25%，把店铺分成一个M，两个M和三个M，就像物美的大卖场、综合超市、便利超市一样，以不同的定位来满足各种需求。这样，企业对于不同的消费群体需求就会比较适合。这既是我们本身的特色，也是我们有意识地发展壮大。

如果要细化的话，在便利店方面还要更好地细分。物美有快速店、便利店、便利超市。便利超市就是小超市，大家一直指责中国便利店没有竞争能力，就是变成小超市而已，但是只有物美赚钱了。我们有很多超市，哪里有老百姓，哪里就需要有店来满足居民的油盐酱醋茶，来提供日常生活所需的用品。现在油费一直往上涨，物美的商机在哪里？我们的小超市消费量会增大。如果油继续涨价的话，我相信我们的小超市会同比增长很大。这就是市场对我们的要求。

便利店就是过路的人很多，有购买的需求。因为消费者是不一样的，所以只能这样细分。我们有一种一开就赚钱的店，就是学院店。去年开了十几、二十家，因为北京高校多，一个高校开一家就赚钱一家。因为这些学生在家里是宝贝，父母会给他们很多零用钱，他们买东西是不问价格的。这是一种特殊群体的需求。要满足这种需求的话，就要在这里进行商品的重新规划，效果很好。这个细分就要看老百姓在哪里、消费需求在哪里。这种方式将来还要有一些特殊的地方，比如医院，也是一些非常特殊的消费群体。还有快速店，地铁站门口、交通要道、办公楼下面都形成了巨大的消费潜力。当然，最重要的是服务和商品的定位。

会员制下的顾客细分：
物美的会员卡，现在还在扩大中。开展异业合作项目，使得会员卡可以一卡多能，扩大会员的范围。另外通过会员卡来做营销，有红利翻番、短信营销，还有分类，针对妇女、高收入者等，做特色分类注销时就直接和他们联系，这样就使得我们和顾客多了一个对话的渠道，多了一个掌握需求的渠道，多了一个满足需求的消费过程。这些在零售业逐步细化过程中有很多要做的事情。

物美现在碰到的问题就比较复杂，大小的店铺分成几类，没有数据的积累在未来竞争中会越做越乱、越来越麻烦、越来越没有效率，这是我们经历过的。所以物美下决心要建立一个统一系统的IT平台，这就是我们最近要启动的ERP项目。

为了做ERP项目，物美去年就开始进行整合，把几个业态、营运都整合起来变成商品中心，成立了一个营运事业部，计划投资建立一个统一的配送中心，同时把各种流程进行流程再造梳理。这样能使得在未来竞争中精细化管理和操作有可能，才能高效率地实施战略，实施细分服务，这一点是很重要的。

要建立这样一个平台来支持统一的物流，引入最佳业务实践提高运作效率，灵活有效地支持店铺的市场细分和快速满足顾客需求。最重要的是，要支持物美继续进行的大范围的整合资源。前段时间我们并购了美廉美、新华百货。新华百货是宁夏当地市场份额最大的零售企业，而且有很好的团队，财务比例合理，我们就愿意购并。这样，在这个区域里一进去就会有规模，我们不会大老远地开一个商店。希望通过每个地区做单体的规模优势，逐步走向群体。所以现在零售业面临的是认认真真地学习人家的长处，战略是20%，执行是80%，人家好的东西要拿过来用，做出效果来，不能做成“四不象”。

在这个基础上再体会消费者需要什么，我们再来支持。只要有一个可以执行的流程、可以运作的方法分别满足消费者，我们就有竞争力了，我们就有未来了。